让组织真正配合 AI 运转：安克创新变革管理负责人的三张牌

AI 工具已经足够成熟，但为什么很多企业在组织里推不动？安克创新变革管理负责人 Sally 在 WaytoAGI 社区的分享中，给出了一个系统的答案：缺的不是技术，而是推动变革的人，以及配套的组织机制。这场分享适合正在推动企业 AI 落地的管理者、HR 负责人，以及想成为组织变革推动者的业务骨干阅读。

Sally 拥有 10 余年产品经理及管理咨询经验，曾协助多家领先科技企业开展战略设计与转型变革。她结合安克创新从 2023 年引入大模型到 2025 年建立完整变革体系的实践，拆解了 AI 落地过程中「人的惰性」「组织僵化」「机制缺失」三大阻力，以及对应的解决方案。

为什么 AI 在组织里推不动

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Sally 观察到，很多公司的 AI 落地会陷入三种典型困境。第一种是「培训完了就放弃」：公司上了大模型和智能体，同学也参加了培训，但回到工位上发现日历是满的，只能睡前打开 AI 工具试一试，结果 AI 不懂业务上下文，回答牛头不对马嘴，就放弃了。

第二种是「个人提效、组织断裂」：赋能者一轮轮推广，同学认真学，AI 确实把个人效率提起来了，但上下游没有拉通、数据没有共享，自己做完的工作上下游还得重做一遍。个人效率倍增，公司整体流程还是断的。

第三种是「新鲜劲过了就退回老路」：全流程智能体搭好了，同学也开始用了，但用 AI 和不用 AI 的考核、晋升、激励没有差别，等到新鲜劲过了，大家又退回老路。

Sally 总结说，这三个问题本质上对应三类阻力：人的惰性、习惯和对未知的抵触；组织流程断裂、部门墙高企；以及缺乏持续配套机制，组织本质上缺乏牵引。她强调：「不是同学不想变，而是没有任何东西去告诉这个组织持续的用下去是值得的。」

从「步兵」到「飞行员」：解决人的问题

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安克内部用「步兵」和「飞行员」来区分 AI 时代的人才。步兵是执行者，按流程操作、等指令被流程推着走，AI 只是偶尔用一下的辅助工具，提效上限在 10% 到 20%。飞行员则是「系统驾驶者」，把 AI 当作协作伙伴而非辅助工具，会跟 AI 共同定义流程、拆解问题、判断产出。Sally 强调，飞行员的核心能力不在技术层面，而在思维方式层面。

培养飞行员不能靠讲道理，安克的方法是「先让大家看见，再让大家相信」。核心机制是「火箭班」——一个两个月的沉浸式共建项目，而非培训。具体做法是：从各业务线抽调最懂业务的骨干，配上 IT 和 AI 同学混合编组，带着真实的业务问题进来，把散落的业务经验、流程 SOP、判断经验梳理出来，用 AI 跑一遍，最终沉淀成公司里可以运行的流程智能体。

火箭班从 2025 年 2 月第一期开始，当时 DeepSeek 刚火起来，安克抓住窗口期，从营销、渠道、服务等领域抽调 50 多名同学，以商业化场景为切入点。第一期核心是让大家亲身体验 AI 能做什么、不能做什么，每一到两天组织分享，让大家讲「我跟 AI 做了什么、有哪些增量认知、踩了哪些坑」。第二期扩展到产品研发、供应链、财务、人力等领域，核心从「用 AI 工具」升级到「建业务模型」，统一了流程梳理和数据对象定义的方法。第三期则演变为「严肃的建设」，开始搭建流程智能体平台，探索 AI 驱动流程的新范式。

与火箭班配套的是「科目一、科目二、科目三」的能力认证体系，效仿考驾照。科目一是「应知应会」，一门互动课程教大家 AI 能做什么、不能做什么；科目二是「有标准答案的考试」，把大家放到职位相关的真实场景里，通过跟 AI 协作解一道题；科目三是在实战场景中考核跟 AI 协作的能力，不考技术细节，而是考思维方式——能不能识别 AI 答案中的错漏、知不知道什么时候介入、能不能把 AI 产出转化为业务结果。此外还有跨领域的「C 照」认证，比如数据分析 C 照、设计 C 照，让一个渠道运营同学可以自己搭数据分析看板，或自己产出符合品牌标准的图，不用再找数据同学和设计师排期。

这套机制的效果体现在三个层面：认知改变——很多同学反馈「现在如果没有 AI，工作已经很难做」；能力沉淀——业务经验被结构化进流程智能体，有人用、有反馈、有成就感，成为组织的能力资产；骨干培养——跑通业务经验的骨干回到业务中，天然能推动周围人产生变化。

组织配套：能力建设团队与组织专小化

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人的问题解决了，但如果组织机制不变，骨干回到旧组织里推动别人用 AI 还是阻力重重。Sally 说，原因是「流程之间还是断的，数据之间还是不拉通的，我这个部门有我的口径，你这个部门有你的口径」。

安克打了三张牌。第一张是建立专职的能力建设团队。从第一、二批火箭班中直接调拨业务骨干，脱离业务一线，专职做 AI 转型探索和推动。这些骨干业务能力强、对 AI 感兴趣，来自业务一线所以理解业务卡点，跟业务同学有共同语言。这个团队跟 IT 团队在同一个部门，协作模式叫「业务建毛坯，IT 筑精装」——业务同学定义场景、搭建流程、跑通场景，IT 同学做工程化基础工作，比如数据对象入湖、系统架构优化。HR 团队则配合落地认证和激励机制。今天安克从硬件研发到软件研发、供应链、采购、人力、财经，都有从业务来的同学在专职做 AI 能力探索。

第二张牌是推进组织「专小化」。识别出跨职能的小团队作为最小作战单元，比如品牌营销、渠道销售和 go to market 同学组成一个小团队，共享同一套数据和流程智能体，agent 跨角色流转，打破角色之间的孤岛。Sally 说，组织小了之后决策反倒变快、行动也变快，「以前产品上市要协调设计、文案、翻译、运营各种部门，做协调要花大量时间，现在一个团队里头这些能力都在，全流程智能体把链路打通，就不会存在中间人还要等、还要催、还要扯皮的现象」。

第三张牌是角色融合。在 AI 时代，一个人可以跨越原有职能边界——不会画图但能产出符合品牌标准的图，不懂数据分析但能跑出完整的市场报告。小团队里少数人覆盖全局、一人多角色，团队成为端到端交付的单元。

持续机制：让变革不停转

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有了人和组织的变化，还需要配套机制让变革持续。Sally 总结了三个关键动作。

第一，让能力强的同学有舞台。通过认证和观测识别出用 AI 用得最好、协作意愿最高的同学，优先给新的重点项目、轮岗机会和成长机会。配合建设好的智能体和数据对象，能大大加速他们上手的速度和成功的可能性。

第二，让大家互相看见。安克搭建了一套可观测体系，让每个部门的 AI 意愿、能力水平和产出质量全部透明。每个同学知道自己在哪个位置，彼此能看到、能交流，好的 case 能被发现，「很自然而然地就带来了很多同学的灵感和成长」。

第三，价值创造决定价值分配。从 2025 年开始，安克提出「Niu 人计划」（N 倍效能个人），最擅长跟 AI 协作、产出高价值的同学，拿到的回报也更多。Sally 说，在这个牵引机制下有两类人特别受益：一类是校招生，没有旧科层制的思维习惯，好奇心强，AI 成为他们能力的放大器；另一类是强 AI 能力的业务骨干，带着深度业务理解辅以 AI 能力，产出指数级倍增。

关于 AI 价值衡量，Sally 提出四层价值框架：提效（把同样的事情做得更快）、提质（把同样的事情做得更好）、扩量（做以前没时间做的事情）、使能（实现以前不存在的模式）。比如 AI 生成广告素材的点击率持续高于人工手搓，是提质；以前一个月只能出一份深度分析，现在每周每个 SKU 每个市场都能做，是扩量。Sally 强调，价值衡量的意义不只是评估，更是引导大家思考自己工作的价值，「想清楚了之后，你做的事情的价值也能更好地被所有人所看到」。

变革者是谁

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Sally 区分了「赋能者」和「变革者」：赋能者扎根业务、深度理解 AI、让能力可复制，建立能力资产、影响自己的业务领域；变革者则是「推动不想变的人变，推动没有配套的机制配上来，能够在阻力里头让事情往前走」。

变革者需要三种能力。第一是影响力——「impact without authority」，影响力不在于 title 和权力，而在于能不能借到足够高的支持、让大家看见结果，然后用结果撬动下一步。第二是翻译能力——用业务的语言讲清楚 AI 的价值，在 AI 技术语言和业务商业语言之间来回翻译，让业务同学觉得「你在讲的是我关心的事情，而不是在推销一个工具」。第三是系统思维——变革落地是一张网，改了这个，那个会跟着动，只看局部会看不到很多问题。

Sally 最后总结了自己的体会：「还是需要去创造很多相信的力量，真正去找到一波愿意先动起来的同学，支持他们跑起来、跑快，且让很多人都看到，用结果去影响下一批的人，才是真正变革者要推动的事情。」

现场问答

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业务好手被抽调去做专职能力建设，业务会很痛，怎么看？

前期确实有取舍，但底层相信是「磨刀不误砍柴工」——有一个好的能力建设底座，业务发展会更快。随着能力建设的价值被看见，现在最新一期火箭班不需要去业务里一遍遍讲，很多同学主动报名、自己请缨。

AI 会替代岗位吗？

AI 与人类协作不是替代，而是扩展人的边界。策略性业务和有业务 know-how 的工作仍需人来判断，AI 帮你把搓 PPT、文字对齐、图片生产做得更快，但「真正有业务 knowhow 的工作，还是需要人来去做判断」。

人事部门牵头还是信息化部门牵头？

安克的文化是多个部门协同做事，不存在你干你的、我干我的。火箭班和组织调整都是大家共同讨论方案和分工，各自从专业领域给出建议，过程中产生深度信任。

提效怎么衡量？

一个简单的量化公式：多少人每年或每月需要把这件事做多少次，每次花多少时间，对比使用 AI 前后的差异。如果以前没做，就判断以前要做好需要多少人、多少时间、什么能力。衡量过程中常常会发现新的创造和机会。

内部评价员工 AI 能力怎么搭建？

看三件事：一是意愿，不是看 token 消耗量，而是看是否养成了跟 AI 协作的习惯；二是能力，不是考你会不会用某个工具，而是看你能不能引导 AI、把问题拆清楚、产出交付物；三是价值，看用 AI 产生的成果是提效、提质、扩量还是使能。

要点回顾

• AI 落地推不动，缺的不是技术，而是推动变革的人和配套的组织机制。
• 用「步兵」和「飞行员」区分 AI 时代的人才：步兵把 AI 当辅助工具，提效上限 10%～20%；飞行员把 AI 当协作伙伴，核心能力在思维方式。
• 火箭班是两个月沉浸式共建项目，业务骨干 + IT/AI 同学混合编组，带真实业务问题，把业务经验沉淀为流程智能体。
• 能力认证体系效仿驾照：科目一应知应会、科目二真实场景解题、科目三实战考核协作能力，另有跨领域 C 照。
• 组织层面打三张牌：建专职能力建设团队（业务建毛坯，IT 筑精装）、推进组织专小化（跨职能小团队共享数据和智能体）、鼓励角色融合（一人多角色，端到端交付）。
• 持续机制三件事：给能力强的同学舞台和机会、搭可观测体系让大家互相看见、价值创造决定价值分配（Niu 人计划）。
• AI 价值分四层衡量：提效、提质、扩量、使能。
• 变革者需要三种能力：影响力（impact without authority）、翻译能力（用业务语言讲 AI 价值）、系统思维（看到全局和长期）。